Phó Tổng giám đốc ACB Nguyễn Khắc Nguyện chia sẻ tại hội thảo “Xây dựng doanh nghiệp học tập trong Thành phố học tập” – Ảnh: DNCC
Tại hội thảo “Xây dựng doanh nghiệp học tập trong Thành phố học tập”, ông Nguyễn Khắc Nguyện, Phó tổng giám đốc Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB), mở đầu phần chia sẻ bằng những tình huống thực tế mà ông gọi vui là “có mùi dầu máy”.
Một nhân viên đã có kế hoạch phát triển cá nhân, nhưng cần xác định năng lực nào thực sự cần được cải thiện. Một chương trình đã hoàn tất, nhưng cách làm trong công việc có thay đổi hay chưa? Một hệ thống công nghệ đã vận hành, nhưng tổ chức đã sẵn sàng thay đổi quy trình để khai thác hệ thống đó? Một đội ngũ tìm ra cách làm hiệu quả, làm thế nào để kinh nghiệm ấy được chia sẻ và áp dụng ở những nơi khác?
Những câu hỏi này cho thấy việc học trong doanh nghiệp không chỉ dừng ở kiến thức của từng cá nhân. Điều quan trọng hơn là kiến thức có chuyển thành cách làm mới, rồi trở thành năng lực chung của tổ chức hay không.
“Việc học phải bắt đầu từ khoảng thiếu hụt năng lực, không bắt đầu từ danh mục khóa học”, ông Nguyện chia sẻ.
Khi chiến lược đặt ra yêu cầu năng lực mới
Câu chuyện trên được đặt trong bối cảnh ACB triển khai chiến lược giai đoạn 2025–2030, với định hướng phát triển thành tập đoàn tài chính hiệu quả, cung cấp các giải pháp cá nhân hóa trên nền tảng tích hợp, ứng dụng công nghệ, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo (AI).
Theo thông tin công bố, ngân hàng đã chuyển từ giai đoạn xây dựng sang triển khai chiến lược, đồng thời củng cố năng lực nội tại và đầu tư cho khả năng cạnh tranh dài hạn.
Xây dựng đủ năng lực nội tại cho đội ngũ giúp định hướng phát triển dài hạn bền vững hơn – Ảnh: DNCC
Định hướng này đặt ra yêu cầu thay đổi ở nhiều cấp độ trong tổ chức. Công nghệ và dữ liệu cần được đưa vào quy trình làm việc, những trải nghiệm khách hàng mới đòi hỏi khả năng phối hợp mới. Phạm vi cung cấp dịch vụ tài chính rộng hơn cũng đặt ra những bài toán mới về con người và năng lực.
Trong khi đó, khách hàng và thị trường vẫn liên tục thay đổi. Năm 2025, giao dịch trực tuyến tại ACB tăng 30% và lượng khách hàng mới đến từ kênh số tăng 91%, theo số liệu ngân hàng công bố.
Những con số này phản ánh sự dịch chuyển trong hoạt động số của ngân hàng, đồng thời đặt ra yêu cầu thích ứng đối với quy trình và đội ngũ. Có thể hình dung đây là hai chiếc đồng hồ cùng chạy. Một chiếc theo nhịp chuyển đổi của tổ chức, chiếc còn lại theo sự vận động của khách hàng, công nghệ và thị trường. Khoảng cách giữa hai chiếc đồng hồ ấy khiến câu chuyện “học” không còn đơn thuần là câu chuyện đào tạo.
Từ kiến thức cá nhân đến năng lực tổ chức
Một cá nhân hiểu cách làm mới chưa có nghĩa cả đội ngũ có thể thực hiện. Một đội ngũ làm được cũng chưa đồng nghĩa tổ chức đã hình thành năng lực đủ ổn định để áp dụng rộng rãi.
“Từ ‘I know’ đến ‘We can’ là một hành trình rất xa”, ông Nguyện nói.
Quá trình này đòi hỏi thử nghiệm, phản hồi và điều chỉnh. Một cách làm được áp dụng vào công việc cần được kiểm chứng trong thực tế; những vướng mắc phát sinh phải được xử lý; kinh nghiệm từ nhóm tiên phong cần được chia sẻ để các nhóm khác có thể tiếp nhận và vận dụng.
Theo cách tiếp cận đó, học tập không tách rời công việc. Nhu cầu học xuất hiện từ những vấn đề doanh nghiệp cần giải quyết, còn kết quả học tập được thể hiện qua sự thay đổi trong cách làm và hiệu quả vận hành.
Những tình huống “có mùi dầu máy” mà ông Nguyện đề cập vì thế không chỉ là các vướng mắc riêng lẻ. Chúng đặt ra những câu hỏi cụ thể về quá trình chuyển đổi như nhân viên cần bổ sung năng lực gì. người quản lý cần thay đổi cách điều hành ra sao, công nghệ mới tác động đến quy trình như thế nào và kinh nghiệm hiệu quả có thể được nhân rộng bằng cách nào?
Xác định hướng đi là một việc, xây dựng đủ năng lực để đội ngũ thực hiện hướng đi đó là một việc khác. Khoảng cách giữa hai việc này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ triển khai chiến lược.
Công việc cũng là môi trường học tập
Khi doanh nghiệp bước vào những lĩnh vực hoặc phương thức vận hành mới, không phải vấn đề nào cũng có sẵn lời giải. Công việc tự nó có thể trở thành một môi trường học tập. Người làm công việc không chỉ sử dụng những gì mình đã biết, mà có cơ hội cùng những người khác tìm ra cách làm mới.
Với ACB, những yêu cầu đó có thể xuất hiện trong quá trình tìm hiểu nhu cầu khách hàng, ứng dụng dữ liệu và công nghệ, đưa sáng kiến ra khỏi giai đoạn thử nghiệm hoặc chuẩn hóa một cách làm để nhiều bộ phận cùng áp dụng.
Tự bản thân làm việc, giải quyết các công việc cũng là đang học tập – Ảnh: DNCC
Những bài toán này xuất phát từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, không phải được đặt ra chỉ để đào tạo nhân viên. Tuy nhiên, trong quá trình tìm cách giải quyết, mỗi người có cơ hội tích lũy kinh nghiệm, cải thiện kỹ năng, còn tổ chức có thể tìm ra những cách làm hiệu quả hơn.
Với nhân viên, đây cũng là cơ hội học hỏi từ công việc thực tế, tham gia giải quyết những vấn đề mới và phát triển năng lực cùng quá trình thay đổi của doanh nghiệp.
Một câu hỏi quan trọng là mất bao lâu để một nhân viên thực hiện được nhiệm vụ mới, một thử nghiệm trở thành quy trình ổn định hay một cách làm hiệu quả được áp dụng trên toàn tổ chức?
Ông Nguyện gọi khoảng thời gian đó là để hình thành năng lực. Khái niệm này mở rộng cách nhìn về học tập trong doanh nghiệp. Thay vì chỉ quan tâm đến hoạt động đào tạo, doanh nghiệp cần theo dõi quá trình từ khi nhận diện khoảng thiếu hụt năng lực đến khi người lao động có thể vận dụng kiến thức vào công việc và duy trì kết quả.
Nếu chiến lược liên tục tạo ra những yêu cầu mới, thời gian hình thành năng lực trở thành một yếu tố đáng quan tâm trong quá trình thực thi. Việc kéo dài khoảng cách giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng có thể khiến doanh nghiệp chậm đưa những thay đổi vào vận hành.
Từ câu chuyện tại ACB, có thể thấy xây dựng doanh nghiệp học tập không đơn thuần là mở rộng cơ hội đào tạo. Ngân hàng đã lựa chọn một hướng đi rõ cho giai đoạn 2025 – 2030 và đang bước vào giai đoạn triển khai, với công nghệ, dữ liệu, AI và năng lực cạnh tranh dài hạn nằm trong những trọng tâm được công bố.
Vấn đề nằm ở cách doanh nghiệp xác định năng lực cần có, tổ chức việc học trong công việc và chuyển những kinh nghiệm riêng lẻ thành khả năng chung.
Khi thị trường và chiến lược cùng thay đổi, năng lực tổ chức không thể chỉ dựa vào những gì đội ngũ đã biết. Điều quan trọng là doanh nghiệp có thể học và áp dụng những năng lực mới nhanh đến đâu.